Geregeld nemen we ons voor te veranderen. Meer afvallen om kilo’s kwijt te raken, meer hardlopen om de conditie te verbeteren, minder hard werken, etc. Vervolgens leggen we de lat voor ons zelf hoog; binnen 4 weken moet er tenminste 5 kilo af zijn. Of we willen over een maand de 10 kilometer binnen 50 minuten lopen. We starten vol enthousiasme. Na een week zijn we al 2 kilo kwijt. En we hebben al drie keer 4 kilometer gerend. De tweede week verliep iets minder voorspoedig; maar 1 kilo eraf en als gevolg van een volle agenda maar één keer kunnen lopen. Enfin, u raadt het al, na vier weken is er slechts 3 kilo afgegaan. En die beoogde 10 kilometertijd raakt steeds verder uit het zicht. De moed verdwijnt in de schoenen. Na een maand is het min of meer weer business as usual. Kennelijk lag de lat zo hoog, dat we er wel onderdoor moesten gaan!

Veel betrokkenen staan aan de zijlijn
Veel organisatieveranderingen verlopen volgens een vergelijkbaar patroon; het voornemen is oprecht, de lat ligt hoog en het enthousiasme van de initiatiefnemer is aanstekelijk. Alle signalen staan op groen. Desondanks gaat het mis. En betrokkenen die meer aan de zijlijn staan, zien zich bevestigd in hun afwachtende opstelling. Leuk geprobeerd, denken ze, maar mij maak je niet gek! Het bevestigt hen in hun interpretatie van ‘veranderen’; zij zien dat meer als ‘ver’ en ‘anderen’….

Kan het ook anders? Jazeker, mits we erkennen dat hardlopers echt doodlopers zijn. En organisaties inmiddels zo complex in elkaar zitten, dat we niet meer goed kunnen voorspellen wat er rechtsboven gebeurt, wanneer we linksonder aan een radartje draaien. Ons voorspellend vermogen met betrekking tot de impact van interventies op het functioneren van de organisatie is bijzonder beperkt; we zijn er slechter in dan ons lief is. Kijk voor de aardigheid maar eens terug op de laatste organisatieverandering; hoeveel van wat er uiteindelijk allemaal is gebeurd, heeft u vooraf voorzien en is in de oorspronkelijke plannen meegenomen? De verhouding intentionele/niet-intentionele effecten zou u aan het denken moeten zetten!

Waarderende aanpak
De ‘waarderende’, meer op progressiegerichte aanpak van organisatieontwikkeling mag zich verheugen in een toenemende belangstelling van veranderaars in het veld. Deze aanpak kenmerkt zich door een waarderende kijk op wat een organisatie in zich heeft om te veranderen. Er is meer oog voor wat een organisatie aan veranderkracht heeft, dan voor beperkingen die beoogde veranderingen belemmeren. Het benutten van verandervermogens in plaats van het elimineren van veranderblokkades blijkt in de praktijk meer verandersucces én meer veranderplezier op te leveren.

Een belangrijke veranderhefboom is het uitvoeren van ‘veranderexperimenten’; kleine ‘onderzoekjes’ om te zien of een beoogde verandering kans van slagen heeft. Waarbij het de kunst is het experiment zo klein mogelijk te houden. Hoe kleiner het experiment, hoe groter de kans op succes.  Immers, de ‘experimenteerruimte’ is vaak beperkt; doorgaans krijgt het reguliere werk voorrang. Een geringe omvang houdt bovendien meer rekening met ons beperkt voorspellend vermogen. Het stelt ons in staat meer zicht te houden op de impact van experimentele interventies op organisatieomgeving. Waardoor we terugkijkend ook beter kunnen beoordelen of een experiment wel of niet een verwacht effect heeft opgeleverd. Hetgeen tevens een goede basis vormt voor een volgende experimentele ontwikkelingstap.  En vergeet niet, dat hoe klein de resultaten van de experimenten ook mogen zijn, zij geven betrokkenen meer motivatie en energie dan grootse plannen met resultaten die uiteindelijk te ‘ver-reikend’ zijn.

Succesvol experiment
Zo zijn medewerkers van een ambtelijke organisatie van een gemeente recent gaan onderzoeken, welke criteria men feitelijk hanteert om klussen als een project te beschouwen. Als start van het professionaliseren van samenwerken in projecten. Men besloot deze criteria op te stellen, door eerst met elkaar te inventariseren aan de hand van welke argumenten men had besloten klussen op een projectenlijst te plaatsten. Vervolgens zetten zij deze argumenten op een rijtje. En destilleren zij daar tenminste 5 criteria uit, die men in het vervolg kan hanteren bij het selecteren van projecten. Hoe men daarna die projecten professioneler kan aanpakken is dan weer onderwerp voor een volgend ‘experiment’. Niet te groot, om de energie en het plezier erin te houden!

Emiel Felix, e.felix@insightszorg.nl

Sluit Menu